什么是区域经理？

今天给各位分享什么是区域经理？的知识，其中也会对什么是区域经理？进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文导读目录：

1、什么是区域经理？

2、如何成为一名称职的区域经理？

3、区域经理

　　随着市场经济越来越活跃，营销行业的发展势头越来越好，区域经理的职位便愈发重要。这个职务不仅代表着营销人在公司的的地位和职权，还意味着对整个公司的区域掌控力。营销公司只有详细了解区域经理是什么，清楚他在公司的职能，才能做到最大限度地利用他，为公司发展出力。 　　简单来说，区域经理是一个非常重要的人物，他可以决策、掌握公司在每一个区域的生意发展和建设方向，甚至是决定是否进行区域的市场扩张或者停滞。 　　因此，区域经理一定是拥有丰富营销经历的人，在很多地区都有着深厚的人脉关系，而这些人际关系又可能直接影响到营销企业的市值，可以说，区域经理就相当于一把双刃剑，用好了可以使公司的利润翻番，用坏了那公司就危险了，甚至是破产！ 　　总之，区域经理对营销公司的重要性毋庸置疑。 　　区域经理的职责主要体现在对公司的生意发展、组织建设以及自身能力的提高上。 　　1.公司下达这个月或这个季度的营销任务后，区域经理必须在最短的时间内将任务执行到位，同时要把营销任务、具体执行过程、营销方式等详细情况都了解清楚。 　　2.同市场经理联系、沟通、交流，制定每月、每季度的区域营销方案，并及时和自己的营销团队联合研究、讨论，在最短时间内完成任务。 　　3.全程参与进行区域营销任务的工作，负责公司营销活动的安排以及人员调整，并亲自带领人员拓展公司营销渠道。 　　4.调研市场客户反应，及时掌握市场客户反馈，确认市场产品质量、性价比，对公司的业绩提供适当的辅助和帮助，并提供一些专业性的建议和指点。 　　1.根据营销量，及时调整营销团队人员的规模，指导员工建设多处经销地点，协调好客源，并制订公司经销商人员的配置等。 　　2.有规律地对手下团队人员进行专业性培训，培养团队能力以及团队服务水平。 　　3.自身多参加公司总部的指导会议，积极参加总部对公司人员的培训课程，增强团队的综合素质，使其更容易融入到公司总部工作中去。 　　1.了解公司产品在市场上的定位、价格走向以及客户群体分类、销售情况，以便于及时改善公司产品的市场竞争优势。 　　2.熟悉公司的运营模式，提升公司的营销团队能力以及团队服务能力，增强公司管理层、营销团队之间的信赖度。 　　3.多读营销书籍，分析营销案列，增加自己的营销经验，提升团队效率。 　　一言以蔽之，区域经理要负起的责任很重大，他必须在最快的时间内完成对市场的了解、熟悉以及掌控，同时也要熟练运用公司的营销方式，并利用自身的能力提升团队营销效率。　　09年参加销售工作，从品牌服装店导购做到店长，最近这两年一直在督导岗位上...今年换了一家新公司，职位没变，称呼变了，还在试用阶段，通过这20天的实习，销售副总昨天找我聊天，说到我身上存在的问题：1、性格不是很外向？2、工作主动性和对待事物发现的标准不强？所以，想听听各位大神对于这些问题的看法，感激不尽！ 　　本人现为某全国性家居品牌区域经理，在此岗位工作经验亦浅，不过愿与你共同探讨。 　　1，性格是否外向是否判断你能否胜任这个职位的重要标准？这要看你所在的岗位偏重于运营还是销售了。如果偏向于销售，个人认为外向是有必要的。当然我现在的职位更偏向于运营，我理解为幕后操纵者或者旗手，工作的内容是区域现今局势下，舍弃什么，扶持什么能够盘活市场？也就要求我更加偏向于谨慎，内敛。 　　2，区域经理这个职位放大了来说就是主政一方了，主观能动性是不渎职的第一要素。 　　区域经理的角色定位 　　在企业中，每个职位都应该有明确的角色定位。区域经理的角色定位在如下五个方面。 　　1、管理者。区域经理首先是一个管理者的角色。这个角色的主要功能是管理自己所辖区域内的销售人员。 　　2、挂名首脑。区域经理在自己所辖区域从事和客户进行合作谈判、沟通，甚至管理客户时，是以“企业”的名义进行的，是代表“企业”行使职权。 　　3、教练。区域经理必须当好下属员工的“教练”。“教练”的主要职责是通过“教导”和“训练”这两种主要的手段，帮助下属成长。 　　4、执行者。区域经理也是一个下属。作为下属的区域经理，执行上级安排的各种工作，这是非常正常的事情。 　　5、沟通者。区域经理的沟通对象，主要有四个：上级;下属;客户;其他同级的角色。 　　区域经理的工作重点 　　尽管区域经理的“角色”不少，但区域经理的工作重点，应主要在如下几个方面。 　　1、团队建设。做好自己所管理的团队建设，无疑是区域经理工作中的重中之重。其主要内容包括：团队成员的成长辅导，团队绩效辅导，团队成员的管理等。有些企业由于没有专门的人力资源部，销售人员的招聘也需要区域经理自行解决。 　　2、市场开发。主要指所辖区域的市场规划，渠道规划，销售动作的分解与落实，服务方案的落实等。 　　3、绩效管理。通过运用各种手段，完成公司下达的绩效目标。如销售额，核心产品的销售额，渠道开发目标，终端开发目标等。 　　4、过程管理。区域经理必须把过程管理落到实处。指导督促销售人员按照基本销售动作及合理的销售流程开展各项工作，而不仅仅是盯着工作结果。 　　员工讨厌的区域经理 　　有一些区域经理是属于不受下属欢迎的人。员工讨厌的区域经理的表现为： 　　1、没有辅导，只有训斥。区域经理对员工绩效没有具体的、可行的辅导方式及方案，而只是一时对员工训斥。只要员工完不成任务，就训斥一通。 　　2、没有支持，只有监督。区域经理对员工的工作支持几乎没有，对员工的监督却不折不扣地执行。这样的经理也不受欢迎。 　　3、没有互动，只有被动。区域经理没有和下属形成高度互动的工作方式。下属只有非常“被动”的完成各种表格、报表等一大堆东西。而这些表格工具所反映出来的问题，区域经理从来没有具体指导，而区域经理只知道让员工完成各种表格，仅此而已。 　　4、没有思想，只会传话。销售人员在市场上遇到各种问题寻求区域经理支持时，区域经理根本就没有自己的思想，而只是把问题简单反映给自己的上级，又把上级的指示传递给销售人员。这样的区域经理，下属不欢迎，上级也不欢迎。 　　16年开始做建材家居，最近做一个木门品牌的区域经理。我认为称职的区域经理，不仅是厂家的眼睛，经销商的窗口。 区域经理要有自己的思想，要能把公司的思路吃透，要具备说服经销商的能力，要具有教练的能力。 我出差去店面的流程就是， 首先，了解店面的现状，包括业绩、团队，店面环境等， 然后根据现状给经销商分类，再去分析这些现状的原因，以及提升业绩的可能的方法。最后就是说服，执行，管理，监督等具体行动了。 　　分享一篇最近写的文章，希望对你有帮助。 　　最近有小伙伴即将升职为区域经理，管理多个城市，想了解管理多个城市与管理单一城市有什么不同？今天我们就来梳理一下。 　　先从直观感受上谈有哪些明显变化？再从管理6要素做总结：沟通、授权、辅导、激励、执行、review。 　　直观感受： 　　一、管理宽幅和地域变大 　　1、管理人数从几十人到至少上百人，需要匹配流程和制度来管理，需要有人才盘点机制等； 　　2、管理团队从若干团队到10+，需要发现团队共性问题和个性问题，给各个团队找对标，区域经理向下两级管理，各个团队的负责人是区域的基层管理力量，根基必须牢固； 　　3、单一城市到多城市甚至多省份，需要有基本面要求，同时也需要因地制宜。 　　二、管理方式改变 　　城市经理采取现场管理，员工的工作方式和状态，每天都可以感受到，区域经理则不能。区域经理了解城市的方式主要有电话会议、出差走访两种方式，再辅助一些可视化工具。需要通过电话、走访、数据来发现城市的亮点和问题点，对城市进行辅导，要求更高。 　　三、沟通对象更多 　　城市经理沟通呈线性，向上区域经理，向下各个团队，区域经理沟通呈网状，除了上下之外，还需要与各个部门横向沟通，对沟通能力要求高，同时也会因为沟通对象增多，耗费大量精力，所以需要进行适当的授权，既可以培养下属，又可以分担自己的精力。 　　四、关注点不同 　　城市经理关注点在单个城市，区域经理关注点在多个城市，需要关注问题背后的共性与个性，需要关注执行后面的细节，有没有可以复制到其他城市的地方，所以区域经理关注点更广更深。 　　五、需要有输出 　　城市经理更多抓执行，偏输入，区域经理则要负责输出，至少需要输出两个内容，一是做战略解码输出给城市，而是召集城市头脑风暴输出策略方法到区域团队。 　　再从管理6要素做总结： 　　沟通：区域经理需要做很多横向沟通和向上沟通，能够读懂公司战略方向，向下传达团队不跑偏，也能够为区域争取到更多的资源支持； 　　授权：上百人的团队，每天统计数据都是一个体力活，凡是不能亲力亲为，需要尽可能授权； 　　辅导：辅导方式受到空间限制，主要通过电话、会议、出差走访，发现问题后要记录问题提出解决方案，同时思考是共性还是个性问题，后期要对结果追踪反馈； 　　激励：区域层面的激励，是为了激励到下面的城市个人和团队，然而城市端会更了解城市，所以可以采取头脑风暴的形式，自下而上形成激励方案。激励需要有氛围，有关注，不能虎头蛇尾。 　　执行：观察政策落地情况，主要通过走访看细节，通过细节思考总结可复制的方法，绝大部分提升效率的方法都是靠一线同学实践出来的，而不是区域会议想出来的。 　　Review：复盘人和事情，重点在人。需要对区域做人才271盘点，需要有淘汰机制、M0培养机制，需要为好的同学搭建舞台，多分享输出方法。 　　关注公众号“有思有涵”查看更多管理类分享文章 　　今天中午在wagas等同事一起拜访客户，隔壁桌应该是同行业的人；地区经理坐在对面拿着本子和手机，代表坐在对面接受辅导（明显声音小一度）。在下午1:30的时间，他们应该已经聊了一会儿了。 　　我听到的内容大致如下：（首先表示我不是故意的） 　　DM；“那我们看完这个拜访的频次，再来看一下这个效率。刚才咱们共识的拜访频次是多少？” 　　代表：“每周六次，不管用什么办法，电话或者面对面都好。” 　　DM“好，那我们再来看一下效率的问题，我看到你的拜访，我们要尊重你的医生，但是你要有你的方式去推进这个方式，不能被带走。你看这个上面有，有话术（打开手机）。” 　　中间DM也打开了本子看看他时间规划的问题。 　　“我们先看下医生是什么潜力，我们来根据这个公式去算一下他的潜力和优先级如何” 　　最后他们大概是这样结束的： 　　“我们先坚持一个月吧，坚持一个月看看效果。那就晚上九点我们来沟通，大概四五十分钟的时间，我们来安排和规划一下” 　　对面医药代表的反应就是点后、语气词表达好，在老板问“怎么样？”的时候反馈也比较正向。 　　但我能猜到最后这场辅导是徒劳无功的。为什么？因为没达成双方的共鸣和共识。 　　我初步判断对面的地区经理可能是初晋升的管理者，所以急切的想提升代表的绩效，急切到自己做笔记，急切到想要一股脑的让他一个月就成长起来。但其实忽略了对方的“可吸收度”。不同阶段、不同性格、不同环境的代表的“可接收度”是不一样的，这样一股脑的辅导，看似对方照单全收，其实对方不过是机械的应和和执行，且会产生一定的逆反心理，对提升绩效益处不大，或者说不能最大化。 　　那如何提升辅导的效果呢？ 　　①场景辅导：抓住代表的某一场景（最好之前出现过类似场景），借由事件进行阐述和辅导。例如“李同学，我记得你这个场景之前也出现过，你现在时间ok的话我们来聊一聊类似事件的处理方法。”比如我有一位新同事在客户跟她表达类似近期资源投入比较少的时候，她都想急切的和客户表达为什么，或者急切的找我要资源；当这样的场景出现两三次的时候，我觉得这位同事的资源规划能力有一些问题。我们电话时我问她“宋同学，我问你几个问题哈，这位客户目前的潜力如何？你现在生意的GAP如何？如果我同意了能为你带来多少增长？除了对方表达外你还有射什么其他原因吗？如果我给你你怎么用对你来说利益最大？”问完后我们就资源的投入进行了交流。并给了她一些话术，后来她就好多了。在场景下的辅导效果非常好。 　　②分步辅导：当地区经理发现一位小伙伴有很多问题，比如拜访频率有问题、拜访效率有问题、处理突发事件能力有问题、沟通技巧有问题、时间管理也有问题的时候，恨不得一起来解决；但这样带来的是对代表的否定、以及目标的不明确，整个人很懵，一天下来很累又不知道自己该干什么，成了被支配的木偶，地区经理也很累，因为要持续进行跟进和追踪。所以我的建议是挑和执行力有关的能力先改变，这是最容易提升上来的，如果这个提升不上来那一定是“意愿度”除了问题；比如先从拜访效率和时间规划抓起，然后才是能力项拜访效率是因为专业度还是因为经验话术不足。（这部分需要地区经理的实际随访和call modle，纸上谈兵没有用。) 　　③识别“可吸收度”：如果代表是自己招聘的，那在招聘时就要评估这个特质，如果不是自己招聘的那就在交往中先识别出来。因为这代表着辅导的“沟通方法”。每个代表因为成长背景、教育经理、工作既往背景的不同，适合的辅导风格也不同。 　　学习力强、工作经验少的新员工适合“直给”，把能力进行灌输，灌输频率也可以加快； 　　学习力弱、性格敏感的员工适合场景辅导和利益陈述，先告诉对方我们是利益共同体，然后再进行，因为这种员工你一过分打击他，他可能就萎靡不振了； 　　学习力强、既往工作经验丰富的人，适合正式场景下辅导，因为在他们的区域中他有自己的领地意识正式场景中地区经理的职权影响力才会上来。 　　当然，还有很多其他的细节，需要慢慢的积累和自我成长，每个人的管理风格都不同。丰富自己、成就他人，望你我共勉。　　雷子阴差阳错地踏进药行，不留神混成了一名区域经理。他肩扛六箱药品风尘仆仆扑地赶往嘉市，开始了他的医药代表生涯。头一张热脸，便贴在肖爱国的“冷屁股”上，让他的信心有所动摇。关键时刻，来自大连的徐立君给他上了宝贵的一课，令其醍醐灌顶。再经对方的热心引荐，他终于在“酒色”的帮衬下叩开了市医院的大门。他惊奇地发现，自己进入到了一个光怪陆离的圈子中。那些意想不到的权钱交易、情色交易，官与官的相互勾结，官与商的相互勾结，让他对天价药品的产生，有了更深层次的认知。本书，为混迹药海二十余载的雷子的倾心力作，直逼当下社会现状之痛痒！

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