＂企业的业务能力＂ 是什么 ？

今天给各位分享＂企业的业务能力＂ 是什么 ？的知识，其中也会对＂企业的业务能力＂ 是什么 ？进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文导读目录：

1、什么是业务能力？

2、＂企业的业务能力＂ 是什么 ？

3、业务员需要具备哪些能力

　　经常会听到产品经理和交互设计师说起业务能力，但很少听设计师说起业务能力。业务能力具体是什么？是怎么应用的？熟知业务能力对于设计师来说意味着什么？未来是不是更多设计师会关注业务、市场、商业目标？ 　　以下内容摘自《业务架构解构与实践》一书的第3章“业务架构核心要素”，业务架构的核心要素有价值流、业务能力、信息和组织。《业务架构解构与实践(博文视点出品)》(王旭东，魏炜，等)【摘要 书评 试读】- 京东图书 　　BIZBOK、O-BA等业务架构体系，都是以“价值流”和“业务能力”两大核心要素的交叉映射为基石的，而业务能力则是真正支撑“价值主张落地”的最关键要素。业务能力是本书最为核心的一部分内容，本节将展开介绍业务能力相关基础知识。 　　目前主流的业务架构体系，如BIZBOK、O-BA，其关于业务能力的定义，都是参考Ulrich Homann在2006年给出的定义，指“一项业务为达成特定目的或结果所拥有或交换的特定能力和产能”。 　　笔者认为The Open Group把业务能力定义为“做某事的能力”，这种表述方式更加简单易懂。比如，某个企业或部门“有管理客户的能力”“有管理合作伙伴的能力”“有管理产品的能力”。为便于表述，往往我们会将相关能力表达成“客户管理能力”“合作伙伴管理能力”“产品管理能力”等。这些表达形式的特点是通过“名词+动词”来命名某项业务能力的。 　　越来越多企业开始强调“能力建设”，期望通过加强或打造“核心能力”以逐步形成企业的核心竞争力。那么企业要关注哪些能力、如何来识别“能力”，就成了必须要解决的问题。识别业务能力的常见方法有下面几种。 　　（1）基于企业运行所涉及的业务对象来识别。 　　比如，围绕“客户”“合作伙伴”“产品”“合同”“项目”等，可识别出“客户管理”“合作伙伴管理”“产品管理”等业务能力。 　　（2）利用企业已有流程来识别。 　　尤其对于流程基础比较好的企业，可以基于价值流各阶段快速识别对应的相关流程，进而梳理识别相关业务能力。 　　（3）参考业界最佳实践或成熟模型。 　　比如产品领域有PACE模型（产品及周期优化相关），供应链领域有SCOR模型（供应链运作相关）等，均可作为参考。 　　（4）利用成熟软件包中相关分类进行识别。 　　软件包一般是基于特定场景、特定业务逻辑开发出来的，业内成熟的软件包往往包含了特定领域较成熟的业务管理逻辑及相关业务能力，可供参考。 　　其中第1种方法是最为基本的梳理方法，也是业务架构协会（BA Guild）比较推荐的方法。业务对象是一个非常重要的抓手，本书后续在第3.3.2节也会进一步阐述业务能力与信息如何围绕业务对象进行关联。 　　近年来，“能力”这个词的使用热度很高，经常会在各种场合被提到。能力可以针对个人，也可以针对企业组织，本书主要针对企业/组织层面来定义和探讨能力。对于企业/组织的业务能力，在不同语境下其所涵盖的内容有所不同，不同理论体系、不同人对业务能力的理解也会有差异。接下来我们会尝试通过分析业务能力构成，来梳理业务能力的关键组成要素。 　　目前已有多个知识体系涉及业务能力的构成要素问题。比如，The Open Group在TOGAF系列指南—业务能力中，提到了业务能力由4部分构成： 　　（1）角色（Roles）； 　　（2）流程（Processes）； 　　（3）信息（Information）； 　　（4）资源（Resources）。 　　Amit Tiwary 和 Bhuvan Unhelkar在Outcome-Driven Business Architecture一书里描述了业务能力由下述要素组成： 　　（1）人员（People）； 　　（2）流程（Process）； 　　（3）技术（Technology）； 　　（4）资源（Resources）； 　　（5）信息管理（Information Management）； 　　（6）知识管理（Knowledge Management）。 　　在这两套理论体系中，都提到了“资源”。近些年，“资源”在国内也成为了一个热词，企业运作所涉及的方方面面在一定程度上都可以理解为资源，比如资金、品牌、人力、客户、IT、信息/数据、平台、技术、专利、公共关系等。由此可见，在国内提到“资源”时，可涵盖的内容很多，当我们把它和“人员、技术、信息”等构成要素放在一起时，区分边界不太清晰，比较容易引起混淆。 　　为了能更好地理解业务能力是什么并进行深入解构，我们先从企业老板的角度思考和解读一下，然后进一步探讨和梳理业务能力的构成要素。 　　一般来说，企业老板要的是“最终结果”，要求相关负责人能把某事干好、干成。事情能否干成，影响因素很多，比如：没有原材料或原材料供应不足，比如房地产企业建房出售需要“地块”；没有好的工具/设备，比如生产半导体芯片需要“光刻机”；没有合理、固化的流程；没有稳定、易用的IT系统；没有合格、足量的人才。 　　…… 　　上述示例中的相关要素都可能导致事情办不成、最终结果无法落地，都可作为业务能力的构成要素之一。我们要把“业务能力”全景要素看清楚，需要有个相对合适的分类，并尽可能做到不重复、不遗漏，这将有利于大家的理解和掌握。 　　其实我们所说的“把事做成”，可以理解为一个“劳动生产”的过程。本书倾向于借鉴和参考生产力相关的要素来进行业务能力解构。比如，在特定的业务场景下（针对某类客户，生产或提供特定产品和服务），将会涉及下列要素： 　　（1）劳动者（相关组织/人员）； 　　（2）劳动对象（各种原材料）； 　　（3）劳动资料（各种技术、工具、设备）； 　　（4）劳动过程（各种流程）； 　　（5）劳动产品（生产出来的产品或服务）。 　　上述5个要素的基本关系，如图1所示。图1 业务能力构成要素关系图 　　图1中我们引入“劳动产品、劳动对象、劳动资料、劳动过程、劳动者”这些术语，主要是为了方便大家理解“把事做成”背后的关键要素和逻辑关系。采用这些词来描述业务能力的组成相对更好理解一些，但“劳动对象”和“劳动资料”这两个词仍然比较容易混淆。真正在企业里梳理业务能力的时候，我们建议采用更具象化的术语，比如“原材料”“技术/工具/设备”，更便于大家进行区分和理解，具体可参见表1。 　　表1 业务能力构成要素1.劳动产品1.产品/服务1.1 产品1.2 服务2.劳动对象2.原材料2.1 常规原材料（如土地/矿石）2.2 特殊原材料（如数据）3.劳动资料3.技术/工具/设备（*）3.1 非IT技术/工具/设备3.2 IT技术/工具/设备（*）4.劳动过程4.业务过程/流程（*）4.1 业务流（*）4.2 资金流4.3 信息流（*）5.劳动者5.组织/人员（*）5.1 内部组织/人员（*）5.2 外部组织/人员（*） 　　对于业务能力，除了考虑由哪些要素来构成，后续章节还会涉及能力的分层或分级。按照能力颗粒度不同，可分为一级能力（L1）、二级能力（L2）、三级能力（L3）等。对不同层级的业务能力进行具体描述时，会存在一定差别。比如，在描述表3-2中第5部分“组织/人员”时：当能力层级较高、颗粒度较粗时（比如L1、L2层级能力），可对应到“相关组织或部门”进行描述；当能力层级较低、颗粒度较细时（比如L3层级能力），这一部分的描述可对应到“具体的岗位、角色或个体人员”。 　　与此同时，在具体描述“组织/人员”时，由于不同企业的现有基础不同，也可能带来能力描述上的差异，我们可以因地制宜、找到较切合实际的描述方式，比如：对于流程体系很成熟、很规范的企业，往往已经清晰定义流程中各环节的角色，以及相关角色主要由哪些部门、哪些岗位的人员来执行；具备这种前提条件的，可考虑通过相关角色来描述“组织/人员”；如果一个企业的流程体系还不是很成熟，角色和不同部门、不同岗位之间也尚未形成清晰的对应关系，在描述“组织/人员”时，建议直接列出相关的部门/岗位，这种描述方式有利于更具象化、更准确地理解某个能力要执行落地，到底和“谁”有关。 　　另外，“数字化”对于大多数企业的发展而言，已逐渐成为关键驱动要素。在数字化转型过程中，对于业务能力的描述往往会侧重于“流程、组织、IT、数据”这几方面，我们在表1中标注了（*）号，供参考。 　　以上内容摘自《业务架构解构与实践》，这是一部介绍业务架构知识体系与实践落地的著作，逻辑清晰、通俗易懂、干货满满，如果大家对相关内容感兴趣，可以在书中学习更多内容。《业务架构解构与实践(博文视点出品)》(王旭东，魏炜，等)【摘要 书评 试读】- 京东图书 　　---------------------- 　　博文视点Broadview（公众号ID：bvbooks)，为互联网从业人员提供案头读物。　　随着1992年APQC组织在国际上推出流程分类框架（PCF），国内在过去10-20年有很多企业开始引入业务流程， 从业务流程的视角来分析和梳理企业整体业务。 　　近几年，“业务能力”这个词在国内越来越热，很多企业在制定相关战略规划或年度经营计划时，会提到 “打造XX能力”、“构建XX能力”、“提升XX能力”，进而在XX方面构建护城河、形成企业新的核心竞争力… 　　但大家口中的“业务能力”是什么，其实各自有各自的理解。 　　我也和不同企业的管理人员交流过，不同人对业务能力的理解是不完全一致的，尤其是很多人说不清楚业务能力和业务流程的关系。既然大家都愿意提“业务能力”、都认为“业务能力”对企业发展很重要，那我们通过本文来一起探索和分析一下业务能力是什么！ 　　01. 业务能力的基本定义 　　02. 业务能力的初步构成与困扰 　　03. 业务能力之全新解构（5要素） 　　04. 业务能力之深入解构 　　05. 基于业务能力全新解构，后续配套落地思路 　　01业务能力的基本定义 　　当我们探讨某一个术语的时候，需要大体界定该术语涉及哪个领域或哪个学科。业务能力是“业务架构”这门学科会重点提到的内容。 　　在业务架构方面，BizBoK、O-BA是相对比较有影响力的知识体系，其中BizBoK出自于BAGuild组织, 是OMC成员；O-BA出自于TOG组织（TOG 是The Open Group的缩写，企业架构方面大家经常听到的 TOGAF, 就是出自TOG）。这两套知识体系都是以 “价值流+能力” 为基础。 　　前BizBoK、O-BA，关于业务能力的定义，都是参考UlrichHomann在2006年给出的定义，指的是“一项业务为达成特定目的或结果所拥有或交换的特定能力和产能”。 　　笔者认为TheOpen Group把业务能力定义为“做某事的能力”，这种表述方式更加简单易懂。比如，某个企业或部门“有管理客户的能力”、“有管理合作伙伴的能力”、“有管理产品的能力”。为便于表述，往往我们会将相关能力表达成“客户管理能力”、“合作伙伴管理能力”、“产品管理能力”等。这些表达形式的特点是通过“名词+动词”来命名某项业务能力。 　　02业务能力的初步构成与困扰 　　目前已有多个知识体系，涉及到业务能力的构成要素问题。比如，TheOpen Group在TOGAF系列指南-业务能力（g189, 2018）中，提到了业务能力由4部分构成：角色（Roles）流程（Processes）信息（Information）资源（Resources） 　　AmitTiwary 和 BhuvanUnhelkar在Outcome-Driven Business Architecture一书中描述了，业务能力由下述要素组成：人员（People）；流程（Process）；技术（Technology）；资源（Resources）；信息管理（InformationManagement）；知识管理（KnowledgeManagement）； 　　除了上述示例，也有其他业务架构相关知识体系在对“业务能力”分解时，都提到了“资源”。 　　近些年，“资源”在国内也成为了一个热词，企业运作所涉及的很多方面在一定程度上都可以理解为是资源，比如资金、品牌、人力、客户、IT、信息/数据、平台、技术、专利、公共关系等。 　　由此可见，在国内提到“资源”时可涵盖的内容很多，当我们把“资源”和“人员、技术、信息”等构成要素放在一起时，不太好区分边界，尤其是企业人员在推进业务能力落地过程中、基于上述能力要素分解进行实操时，较容易引起混淆和困扰。 　　03业务能力之全新解构（5要素） 　　为了能更好的理解业务能力是什么、并进行深入解构，我们先从企业负责人的角度先进行思考和解读，然后再进一步探究业务能力的构成要素。 　　一般来说，企业老板希望业务能力可以带来“最终结果”，要求相关负责人能把某事干好、干成。当我们进一步分析"事情能否干成"时，会发现影响因素很多，比如：没有原材料或原材料供应不足（比如，房地产企业建房出售需要“地块”）没有好的工具/设备（比如，生产半导体芯片需要“光刻机”）没有合理、固化的流程没有稳定、易用的IT系统没有合格、足量的人才…… 　　上述示例中的相关要素都可能导致事情办不成、最终结果无法落地，都可作为业务能力的构成要素之一。 　　我们要想把“业务能力”全景要素看清楚，需要有个相对合适的分解思路、并尽可能满足MECE原则（不重复、不遗漏），这将有利于大家的理解消化和落地实操。 　　其实我们所说的“把事做成”，可以理解为是个“劳动生产”的过程。 　　《业务架构解构与实践》一书倾向于借鉴和参考生产力相关的要素来进行业务能力解构。比如，在特定的业务场景下（针对某类客户，生产或提供特定产品和服务），将会涉及下列要素：劳动者（相关组织/人员）劳动对象（各种原材料）劳动资料（各种技术、工具、设备）劳动过程（各种流程）劳动产品（生产出来的产品或服务） 　　上述5个要素的基本关系，如下图所示： 　　在上图中，我们引入“劳动产品、劳动对象、劳动资料、劳动过程、劳动者”这些术语，主要是为了方便大家理解“把事做好”背后的关键要素和逻辑关系。 　　采用这些词来描述相对好理解，但“劳动对象”和“劳动资料”这两个词对于有些人仍不好区分。我们真正在企业里梳理业务能力的时候，建议采用更具象化的术语，比如用“原材料”代替劳动对象、用“技术/工具/设备”来代替劳动资料，大家就完全可以理解了。 　　04基于5要素进一步分解业务能力 　　基于上方5要素，我们可进一步分解，得到更细化的业务能力要素，如下表： 　　05基于业务能力全新解构, 后续落地思路 　　当我们梳理出上述基本符合MECE原则的业务能力分解要素以后，就可以据此推进业务能力在企业落地的后续思路： 　　→业务能力卡片（全景图）；→业务能力卡片，按企业需要进行剪裁定制；→业务能力热力图；→业务能力热力图局部细化；→业务能力热力图，结合关键维度；→基于关键维度，指导设计企业业务能力全面提升的整体路径规划....... 　　上述“业务能力5要素”全新解构及配套落地思路来自《业务架构解构与实践》作者原创，希望能为各个企业基于业务能力分析梳理业务时提供部分借鉴和帮助。 　　本书联创作者风采及简介 　　本书设计思路及试读反馈 　　考虑到业务架构学科较新、不同人理解水平有所差别，本书按照由浅入深、循序渐进的思路来设计本书结构，以期不同章节能满足不同人员的需要。 　　本书成稿后专门邀请了十余家企业、不同角色的人员进行了试读，值得欣慰的是，所有的试读人员都对《业务架构解构与实践》给出了基本认可和鼓励 ^_^ 　　部分推荐语内容如下，供大家参考： 　　国内业务架构方面的图书很少，尤其是融合国际先进知识体系的书更少，本书的出版希望能为填补相关空白略尽绵薄之力！ 　　梳理编著此书的过程中，深感相关体系之复杂，可能会存在一些不足之处，欢迎交流指正。我们也希望，有更多同仁能输出自己的作品、并进行分享，共同推进业务架构在国内的发展和应用、助力企业能力高效有序提升 ……　　作为一名业务员，具备以下几个能力是非常重要的： 　　1. 沟通能力：作为业务员，你需要与客户进行有效的沟通，了解他们的需求，并且能够清晰地表达自己的观点和建议。良好的沟通能力不仅能帮助你与客户建立良好的关系，还能增加销售成功的概率。 　　2. 销售技巧：作为业务员，你需要掌握一定的销售技巧，包括如何洞察客户的需求、如何提出合适的解决方案以及如何处理客户的异议等。通过不断学习和实践，提升销售技巧将能够使你更加高效地推动销售工作。 　　3. 市场了解能力：了解市场的需求和趋势对于成为一名优秀的业务员至关重要。你需要时刻关注行业新动态，保持对竞争对手的跟踪，并且定期进行市场调研，以便更好地把握市场变化和机会。 　　4. 自我管理能力：作为一名业务员，你需要有良好的自我管理能力。有效地规划和管理时间，设定明确的目标，并能够自律地推动自己去实现这些目标，这将有助于提高工作效率和成果。 　　5. 团队合作能力：虽然业务员工作通常是独立完成的，但与团队的合作也是不可忽视的。你需要与其他团队成员密切配合，共同解决问题，并协调各个环节的工作顺利进行。

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